Territori in bilico
DOI: 10.1401/9788815374240/c8
La predominanza di imprese che
operano con marchio proprio sembrerebbe però allontanare, almeno parzialmente, il
comparto delle macchine utensili dal tipo ideale
dell’or
¶{p. 137}ganizzazione distrettuale, che vede addensarsi sul
territorio soprattutto imprese impegnate in attività di fase o in attività
complementari, mentre più ridotta è la presenza di imprese che si rivolgono
direttamente al mercato. Ad attenuare questa differenza, è stato però osservato che
tra le imprese che operano con il proprio marchio ve ne sono alcune (il 13%) che
lavorano abitualmente anche sulla base di commesse, perché utilizzano la propria
struttura produttiva sia per la realizzazione di prodotti propri, sia per
l’esecuzione di fasi complementari alla realizzazione di macchinari venduti da altre
imprese [Tranfaglia 2010]. Questo interessante aspetto è confermato dalla nostra
indagine: un’imprenditrice del settore meccano-calzaturiero ha infatti raccontato di
acquistare «delle lampade da un’azienda, associata ad Assomac, che produce anche
impianti meccano-calzaturieri, e li produce internamente» (Int. 22). Di fatto
un’azienda che produce e vende macchinari autonomamente, diventa anche fornitore di
particolari per un’altra azienda del settore, potenzialmente concorrente sullo
stesso mercato di sbocco.
Il comparto
meccano-calzaturiero si configura così come un sistema che potremmo collocare a metà
strada tra un distretto inteso in senso classico e un cluster di imprese che operano
sullo stesso mercato finale con prodotti simili o complementari, utilizzando uno
stesso bacino di fornitori e subfornitori e facendo affidamento sullo stesso corpo
di conoscenze e competenze tacite e formalizzate. Anche se le lavorazioni meccaniche
sono meno specializzate di quelle legate alla produzione della calzatura, la
presenza di fornitori locali, anche se non dedicati esclusivamente al settore
meccano-calzaturiero, sembra una fonte di vantaggio competitivo per le imprese
vigevanesi.
Quando siamo a livelli molto alti di commesse, e abbiamo bisogno di esternalizzare perché con le nostre macchine utensili non riusciamo a reggere le richieste, noi ci appoggiamo a fornitori esterni, ma proprio locali, delle nostre zone, perché è molto più facile lavorare con loro (…). Ad esempio, ci sono dei trattamenti chimici del metallo dove abbiamo la necessità che il nostro fornitore sia vicino, che vuol dire della stessa città o nei dintorni ¶{p. 138}perché comunque abbiamo la necessità di portare e ritirare il materiale in tempi brevissimi (Int. 22).
Il ruolo delle imprese che
realizzano il prodotto finito è diverso nel settore calzaturiero, sia perché le
imprese che producono con un proprio marchio si sono progressivamente ridotte, sia
perché il produttore finale sempre più spesso non è un’impresa del distretto, ma una
casa di moda internazionale.
All’interno del distretto c’è chi produce per Chanel, Louboutin e Manolo Blahnik, Jimmy Choo… Abbiamo aziende che sono leader nel rispondere alle esigenze di questi marchi. Ma se vi faccio i nomi di chi produce per questi marchi, all’infuori del circuito del calzaturiero, non li conosce nessuno (Int. 16).
Il fatto di aver rinunciato
alla fase finale della produzione ha comportato una significativa perdita di
visibilità da parte delle imprese, i cui nomi non sono più riconoscibili
dall’esterno, con possibili effetti sul territorio anche in termini di identità
legata al prodotto.
2.3. Imprese leader e coordinamento delle reti
Il ruolo di leadership delle
imprese calzaturiere non si limita alla gestione delle singole commesse: sono queste
imprese, infatti, che condizionano le scelte strategiche delle imprese subfornitrici e
terziste, in base al tipo di prodotto o di lavorazione che richiedono. Negli anni,
infatti, le imprese leader hanno spinto il riposizionamento sull’alto di gamma di tutto
il sistema produttivo locale.
Noi siamo l’alto dell’alto di gamma. Essendo una nicchia non possiamo esprimere grandi numeri… Ma in giro per il mondo ci sono idee nuove e, se qualche idea nuova potesse essere sviluppata nel nostro distretto, noi saremmo in grado di fare le lavorazioni più difficili. (…) Quando c’è una prima linea di un qualsiasi marchio francese che ha una difficoltà di realizzazione, per prima cosa vengono a cercarla a Vigevano. (…) ¶{p. 139}Ora abbiamo una quarantina di calzaturifici tutti alto di gamma e pertanto produciamo ben oltre l’80% per marchi francesi e inglesi (Int. 16).
Il posizionamento su segmenti molto
specializzati e su nicchie di mercato legate al lusso spiega in parte la contrazione
quantitativa del distretto, perché ha costretto il settore ad attraversare, come in
altri segmenti del comparto della moda [d’Ovidio e Pacetti 2019] una rigida selezione
delle imprese capaci di gestire livelli qualitativi eccellenti e una personalizzazione
del prodotto molto elevata. Chi non era in grado di rispettare gli standard imposti
dall’alto di gamma è uscito dal mercato, o ha delocalizzato la produzione. Chi è rimasto
si trova però oggi in una condizione di vantaggio, perché il comparto del lusso rende le
imprese più forti nei momenti di crisi, perché meno vincolante alle fluttuazioni della
domanda. In un certo senso, possiamo dire che, pur avendo vissuto negli anni una crisi
profonda, il distretto della calzatura sia oggi più «resiliente» di quanto non fosse in
passato, perché maggiormente attrezzato nell’affrontare i momenti di difficoltà.
In questo momento, sarà l’effetto dello shock post-pandemico, ma ordinativi ne stanno arrivando più di quanto non si riesca a lavorare. Questo nella calzatura! Nella meccanica meno perché devono aspettare che riprendano i calzaturifici, gli ordini. Chi vende le scarpe [oggi] guadagna meglio (Int. 16).
Nel settore meccano-calzaturiero,
come dicevamo, il ruolo delle imprese leader è meno evidente, perché le aziende che si
rivolgono direttamente al mercato sono più numerose, e l’intercambiabilità dei fornitori
e dei subfornitori è maggiore: come spesso accade nel settore meccanico, i fornitori di
alcune componenti non sono specializzati sul settore specifico di cui ci stiamo
occupando (i quadri elettrici, ad esempio, possono essere utilizzati in contesti tra
loro molto diversi), mentre altri fornitori possono essere delle multinazionali
specializzate, come la Siemens nel caso dei motori elettrici montati sui
macchinari.¶{p. 140}
Il confronto con i nostri
interlocutori restituisce un significato diverso dell’impresa leader nei due contesti:
mentre nel calzaturiero le imprese che realizzano il prodotto finito hanno una funzione
di coordinamento, a volte implicito, della filiera produttiva, nel meccano-calzaturiero
alcune imprese occupano chiaramente una posizione di leadership sui mercati di
riferimento, perché si collocano in una posizione di forza e riscuotono significativi
successi, ma non svolgono funzioni di governance della rete di imprese, se non in
riferimento ai propri diretti fornitori (sia pure con le precisazioni fatte poco sopra).
In questo secondo caso, quelle che i nostri interlocutori definiscono come imprese
leader sono
aziende che, pur facendo parte del distretto, sono diventate delle strutture imprenditoriali ben organizzate. (…) Sono leader mondiali nei loro prodotti e hanno come core business i tavoli di taglio che, per certi aspetti, sono uno dei livelli di tecnologia e di competenze tecnologiche più alte: intelligenza artificiale, automazione, sistemi di gestione della produzione, tracciabilità del prodotto (Int. 19).
La posizione di forza sul mercato
di queste imprese, capaci di realizzare macchinari innovativi e di fornire le case
produttrici di calzature più importanti del mondo, non si traduce quindi in una funzione
di coordinamento del distretto, né esplicita né implicita. «Non esiste un’entità o una
cluster management company di turno che guida. Non siamo mai
arrivati a questo livello e non ci arriveremo mai in questo settore» (Int. 19).
Non essendo connesse da relazioni
di fornitura né da collaborazioni su prodotti o per progetti innovativi, le imprese più
importanti del comparto meccanico non manifestano la tendenza a collaborare tra loro e
non si presentano come un attore con un ruolo nella regolazione del territorio. Questo
ruolo è svolto, a nostro avviso, e come sottolineato anche da tempo dalla letteratura
[Mutti e Rostan 2005] dalle associazioni ed in particolare da Assomac. Le imprese si
limitano a stringere rapporti di collaborazione ciascuno con ¶{p. 141}i
propri fornitori, e a rispondere alle iniziative intraprese dall’associazione che le
rappresenta a livello nazionale.
Nell’ambito della meccano-calzatura le aziende maggiormente riconoscibili (…), seppure non completamente, perché hanno delle produzioni molto vaste, sono in diretta competizione per quanto riguarda la produzione delle macchine per il taglio. Ad oggi forme di collaborazione [non ce ne sono]… piuttosto cercano di consolidare una loro filiera di fornitori, sub-fornitori… oppure di acquistare altre aziende per completare la loro offerta di macchinari per chi, oltre alla macchina da taglio, deve acquistare delle macchine per iniezione o altre tipologie (Int. 16).
I due comparti, dunque, nati grazie
ad una stretta relazione tra la produzione di calzature e la realizzazione dei
macchinari necessari per le varie lavorazioni, hanno nel tempo percorso traiettorie
differenti. Il distretto calzaturiero è il risultato di una significativa contrazione,
dovuta alle molte crisi affrontate negli anni, e di un importante spostamento sull’alto
di gamma. Le imprese che ancora producono calzature lo fanno prevalentemente per grandi
marchi internazionali, per i quali sono in grado di realizzare prodotti di lusso e pezzi
unici per le sfilate. Al contrario, il meccano-calzaturiero ha vissuto una forte
espansione, portando alcune imprese ad affermarsi come leader mondiali nei rispettivi
mercati. La produzione di macchine utensili è oggi altamente diversificata, sia per tipo
di lavorazione (taglio, stampaggio, orlatura, ecc.), sia per tipo di prodotto (calzature
classiche, sneakers, calzature sportive, ecc.) o di cliente (produzioni di bassa/alta
gamma, piccola/grande serie). Quale sia oggi il rapporto di questo settore con la
produzione calzaturiera è una questione rilevante ma ancora aperta.
Conclusioni
Il territorio vigevanese ospita due
specializzazioni produttive in qualche modo contigue, ma caratterizzate da dinamiche
differenti e da percorsi che divergono non solo
¶{p. 142}per l’andamento
dei risultati economici (in declino da un lato e in crescita dall’altro), ma anche per
le scelte strategiche e quindi per il posizionamento sul mercato.
Note