La successione degli atti attraverso i quali si perfeziona il disegno che ho cercato di ricostruire, isolando la logica «manageriale» della CM, ha tempi rapidissimi, certamente superiori a quelli consentiti dalle condizioni materiali. Il risultato sarà, come vedremo, quello di lacerare il tessuto politico originario della CM, creando spazi vuoti che l’accelerazione dei ritmi di sviluppo copre, ma che saranno effettivamente colmati con contenuti eterogenei sotto la spinta di sollecitazioni provocate, mediante l’azione della segreteria, dalle organizzazioni sindacali dei lavoratori.

I comitati di CM, come si è detto, svolgono, tra linea e maestranze, quel compito di cooperazione strutturalmente vincolata che, ai vertici, è adempiuto dal CD. È tuttavia evidente che questo canale discendente dell’informazione rischia di rimanere ostruito se la metodologia del CD non è applicata ai livelli immediatamente inferiori. «È inutile che io perda tutti i lunedì per fare nei riguardi vostri una cosa che voi poi non vi sentite di fare nei riguardi dei vostri dipendenti» [1] E quando ci si chiederà se ‒ essendo la CM «nata come uno strumento per sbloccare le strozzature esistenti nelle comunicazioni ascendenti e discendenti» ‒ «queste strozzature ci sono ancora o non ci sono più», la laconica risposta è «ci sono ancora» [2] . E quando, in unità di contesto, ci si chiederà «cosa abbiamo (fin qui) fatto e cosa c’è da fare per eliminarle» ovvero si pone l’interrogativo: «perché i capi intermedi non fanno da interpreti?» (cioè non si abituano ad attivare il canale di co¶{p. 74}municazione tra base e vertice là dove «comunicare vuol dire fare capire le cose che si dicono»), la risposta è disarmante. C’è chi si considera usato «come se fosse un telefono che può trasmettere qualsiasi cosa», mentre «questo telefono non se la sente di fare qualsiasi comunicazione». C’è chi confessa come, per anni, sia stato intimamente esitante o «non convinto», perché «impreparato» culturalmente. C’è chi, in termini ancora più espliciti, riconosce: «non eravamo nelle condizioni di capire la CM e quindi non eravamo in grado di diffonderla, mentre adesso chi la capisce ha ragione di non diffonderla» (e magari, di sentirsi «dialetticamente indotto ad iscriversi alla CGIL»!) [3] .

Le risposte, quindi, possono anche variare, secondo una gradualità però che raramente lambisce i limiti dell’aperta adesione alla tesi sostenuta dal Direttore generale. «La scuola del dott. Bassetti» (così si esprime uno dei suoi più vicini collaboratori [4] ) non sembra in grado di realizzare le aspettative. Il gruppo direzionale della Bassetti, infatti, non è compatto: una frazione di esso oppone una forma di resistenza passiva alla CM, un’altra la ignora, un’altra infine ne contesta il valore politico-culturale.

Ciò dipende dal fatto che Bassetti non si cura di scegliersi «dirigenti su misura»: tra le prove selettive non figura quella della loro disponibilità ad accettare la CM. Infatti, «io non ho selezionato i miei dirigenti in funzione di questo che è un valore non richiesto al momento dell’assunzione, che non mi sento di porre a condizione della collaborazione con me» [5] . L’accento di sincerità con cui la dichiarazione viene resa è encomiabile: dall’uno all’altro capo del «telefono» non può esserci comunicazione perché si parlano lingue diverse. Ma la dichiarazione contiene soltanto una mezza-verità. L’altra è che, per quanto sia disposto a «credere» nella CM, il diri¶{p. 75}gente ‒ come tale ‒ non è in pari misura disposto a sacrificare a questa fede l’autorità che istituzionalmente gli compete. Pertanto, è un controsenso «invitare i dirigenti a fare i conti con le strutture della CM perché (queste) attuano una forma di condizionamento del loro potere» [6] . «La dinamica della CM rischia di farsi sopravanzare da quella dell’azienda» [7] , si ammonisce con palese disappunto: orbene, i dirigenti non potranno mai permettere che avvenga il contrario. Equivarrebbe ad abdicare agli interessi di ruolo di cui sono portatori, interessi che ‒ per quanto non interiorizzati ‒ sono oggettivamente ostili ad una reale modifica nella distribuzione differenziale delle posizioni di autorità sulla quale si regge l’ordinamento delle aziende moderne [8] .

Se l’esigenza di difendere prestigi di status minacciati, di conservare legami di solidarietà o centri di potere che rischiano di rompersi è percepita al massimo livello direttivo, non deve sorprendere che, come ho già avuto occasione di ricordare [9] , la tensione aumenti ai livelli gerarchici inferiori. «Nella CM si ha un primo inconveniente, lo scavalcamento di tutti i capi intermedi ‒ si denuncia energicamente ‒ perché c’è un rapporto diretto tra il vertice locale e la maestranza»; i capi intermedi «si sentono tagliati fuori da una serie di decisioni» [10] . Si è tentata ogni via ‒ pare ‒ per liberarli da questo senso di frustrazione, ma i risultati ‒ si dice ‒ sono stati deludenti. Certo, la via più diretta passa attraverso la svalutazione degli organi formali di CM, negando espressamente che essi siano dei centri decisionali [11] . Possono soltanto esprimere «raccomandazioni» che è compito esclusivo del capo rendere operative. Ma è anche la via più diretta per costringere i comitati a recitare di essere ciò che non possono farsi: un condizionamento effettivo¶{p. 76} del potere dei capi; la maniera più semplice per portare argomenti a favore dell’opinione che i comitati di CM non funzionano, né possono funzionare.

Vi è quindi ragione di dubitare che il rimedio sia appropriato. Eppure è l’unico applicato con risolutezza. Ma, allora, quale valore pratico ha il consenso sulla necessità che la consultazione preventiva (intesa come metodo di lavoro «di gruppo» all’interno delle singole direzioni) deve svolgersi lungo la linea gerarchica? Perché ammettere (e promettere) che «quanto avviene in sede di CD potrebbe avvenire, gradino per gradino, al di sotto» [12] , quando poi si è costretti a riconoscere (e rimpiangere) che la consultazione «al di sotto», e man mano che ci si discosta dal vertice, dà scarsa prova di sé?

A ben vedere, la risposta a questi spontanei interrogativi è meno difficile di quanto possa apparire. «Certamente, al livello inferiore di quello dei direttori [la consultazione e il lavoro di gruppo] sono possibili. Spingersi verso un decentramento più ampio potrebbe determinare una situazione di anarchia» [13] . In altri termini, il decentramento del governo dell’impresa è attuabile nella misura in cui il tipo di equilibrio in atto tra i rapporti di potere e gli àmbiti di competenza aziendale non venga alterato in modo da ledere gli interessi vitali dell’impresa stessa. Dopotutto, è lo stesso Direttore generale ad affermare, con termini certamente inequivocabili, che «l’azienda non ha la struttura di una democrazia, ma di uno Stato in guerra» [14] : la sovranità del gruppo dirigente, cioè, è la condizione di base dell’efficienza aziendale. Fino a che punto quest’ultima tollera la democratizzazione o l’estensione di condizionamenti del potere imprenditoriale attraverso lo sviluppo di conflitti gerarchici o addirittura politici? Questa volta la risposta è meno sicura. Anzi, è contraddittoria. Da un lato, si subisce l’impermeabilità della tecnostruttura aziendale rispetto alla politica di CM, dall’altro si continua a prati¶{p. 77}care la politica di CM con la «coscienza del fatto che, quando si lavora su questa materia, non si lavora solo per l’azienda, ma anche per dei fini più vasti che toccano la società in cui viviamo» [15] . Ciò dipende, probabilmente, dalla sovrapposizione dei ruoli svolti da Bassetti ‒ imprenditore (come tale interessato alla efficienza aziendale) e uomo politico (come tale interessato alla verifica della ideologia di cui è portatore) [16] ‒ e dalla difficoltà di mediarne il conflitto latente. Bassetti-imprenditore, infatti, adotta per il reclutamento dei propri dirigenti il criterio consistente nell’accertamento del grado di capacità di soddisfare le aspettative di ruolo difendendo la propria autonomia sia nei confronti dei vari livelli gerarchici della linea sia, a fortiori, nei confronti della massa dei lavoratori, ogniqualvolta un atteggiamento diverso possa tradursi in un fattore limitante l’efficienza dell’impresa e, quindi, il suo successo in un mercato altamente competitivo [17] . Ma Bassetti-uomo politico si espone, in pari tempo, al rischio di una sconfitta poiché, come si è detto poc’anzi, i comitati si riducono a recitare una parte che non possono svolgere.