Nel 1961, i maestri tessitori dello stabilimento di R. ‒ imitati, nell’estate dell’anno successivo, dagli assistenti della sala telai bassi e medi [16] ‒ definiscono i criteri generali del proprio sistema di avvicendamento in turni, conciliando spontaneamente le esigenze personali con quelle aziendali, senza che del problema sia investito il comitato. Salutata come «una prima forma di autogoverno del personale» [17] , questa esperienza giustifica la proposta di «trasferire dagli organi formali di CM ai diretti interessati la soluzione dei problemi» [18] . La proposta non viene accettata per quello che è in quanto attuabile (estensione della CM ai livelli operativi), ma per quello che è indipendentemente dalla sua attuazione concreta, in quanto pone le premesse per arricchire di una dimensione nuova le strutture della CM. Infatti, nella misura in cui la CM cessa di essere una funzione «privilegiata» ed esclusiva di organi determinati per diventare una funzione del complesso aziendale, «il fatto del consultarsi» in sé considerato è complementare al «fatto di produrre o di vendere i prodotti». Perciò, la «funzione della consultazione», come quella commerciale o di produzione, deve tradursi in (e corrispondere ad) una categoria organizzativa identificabile nel quadro della organizzazione funzionale dell’azienda. La volontà di trasporre in termini di pura funzionalizzazione aziendale la CM affiora nel corso del dibattito che precede l’attribuzione di una «nuova fisionomia» alla segreteria dei comitati consultivi: non più semplice organo amministrativo di questi ultimi (che «provvede alle convocazioni, istruisce gli ordini del giorno, redige i verbali», come si limitava a disporre l’art. 10 del vecchio statuto), bensì organo suppletivo di una «direzione funzionale che risponda delle decisioni, delle soluzioni, delle rea